Warum Nachhaltigkeitsaspekte für Credit Manager künftig eine zunehmend bedeutendere Rolle spielen werden

Nachhaltigkeit (das Themenfeld ESG )ist in aller Munde. Manch einem wird möglicherweise schon zu viel über das Thema gesprochen oder ihm ein zu hoher Stellwert beigemessen. Zuweilen hat man aber auch den Eindruck, dass die teils inflationäre Verwendung des Begriffs bereits dazu führt, dass er den Charakter eines Buzzwords erhält.

Nun soll also Nachhaltigkeit auch für das Credit Management eine große und zukünftig bedeutendere Rolle spielen. Ist das so? Oder anders gefragt: Ist das für Credit Manager komplett neu und müssen sie ihre Bonitätsbewertung und Kreditvergabe komplett neu gestalten?

Haben Nachhaltigkeitsaspekte für die Vergabe von Lieferantenkrediten tatsächlich Relevanz?

In Veröffentlichungen wird in zunehmender Anzahl die Meinung vertreten, dass eine ganzheitliche Nachhaltigkeits-Strategie Risiken minimieren kann. Sie hilft auch, neue Potenziale zu nutzen und die Widerstandskraft gegenüber volatilen Marktbedingungen zu stärken. Wenn dem so ist, dann sind unsere Kunden, die sich intensiv mit der Thematik auseinandersetzen und ihr Unternehmen nachhaltig führen, besser gewappnet als die Kunden, die das nicht tun. Folglich müsste dadurch auch das Forderungsausfallrisiko für uns bei nachhaltig agierenden Kunden geringer sein als bei anderen Kunden. Ein geringeres Ausfallrisiko können (und sollten) die Credit Manager dann entsprechend bei der Höhe der vergebenen Lieferantenkredite und / oder der Kreditlaufzeit (nämlich den eingeräumten Zahlungszielen) berücksichtigen. Wenn wir in den Unternehmen einen Beleg dafür brauchen, dass ESG-Kriterien für die Kreditvergabe Relevanz besitzen, dann müssen einfach nur einmal schauen, was die Kreditwirtschaft in dieser Frage unternimmt.

Banken verwenden in ihrer Bonitätsbewertung neben klassischen Finanzkennzahlen zunehmend Nachhaltigkeits-Kriterien (Environmental, Social, Governance). Unternehmen müssen für die Kreditvergabe daher regelmäßig zum Beispiel Daten über ihren CO2-Ausstoß, ihren Energieverbrauch oder ihre Complianceregelungen zur Verfügung stellen. Ein schlechtes ESG-ergebnis (eine schlechte Nachhaltigkeitskennzahl) kann dann zu schlechteren Kreditkonditionen (höhere Zinsen, bessere Sicherheiten, kürzere Kreditlaufzeiten etc.) führen. Eine als gut bewertete Nachhaltigkeitsleistung stattdessen bessere Kreditbedingungen nach sich ziehen.

Aber nicht nur Banken, sondern auch Wirtschaftsauskunfteien nehmen den Themenkomplex Nachhaltigkeit stärker in den Fokus. Sie bieten daher zum Beispiel explizite ESG-Ratings an. Die Creditreform bietet einen ESG-Score, der fast alle wirtschaftsaktiven Unternehmen in Österreich bewertet und als Skala von A (best) bis E (worst) fungiert, an. In diesem Kontext zu nennen ist auch VÖNIX der Nachhaltigkeitsbenchmark des österreichischen Aktienmarktes. Er beinhaltet die an der Wiener Börse notierten österreichischen Unternehmen, die mit ihrem ökologischen und gesellschaftlichen Engagement und den dabei erzielten Leistungen führend sind.

Welche Auswirkungen hat das auf die Bonitätsbewertung durch die Credit Manager?

Ein großer Teil der tätigen Credit Manager dürfen sich nun möglicherweise entspannt zurücklehnen. Nämlich alle die, die Ihre eigenen Bonitätsbeurteilungen gang wesentlich auf aktuelle Bonitätsauskünfte der Auskunfteien, auf Kreditentscheidungen der Warenkreditversicherungen oder auch auf Bankauskünfte stützen. Findet die Bonitätsbeurteilung der der Entscheidung des Lieferantenkredits auf solchen professionellen Grundlagen statt, darf getrost davon ausgegangen werden, dass darin die wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte angemessene Berücksichtigung finden.

Etwas anders sieht es bei den Lieferanten und Dienstleistern aus, die bislang auf Wirtschaftsauskünfte verzichten und stattdessen ihre eigenen Informationen sammeln und bewerten. Wahrscheinlich wird in naher Zukunft das größte Bewertungsproblem darin liegen, für die Kunden valide Informationen zu deren Nachhaltigkeit zu finden, zu sammeln und angemessen in die Kreditentscheidung einzubeziehen. Möglicherweise hilft diesen Credit Managern ein eher pauschaler Ansatz, in dem entsprechende Kriterien des Unternehmensstandorts und der Branchenzugehörigkeit in die Nachhaltigkeitsbewertung einfließen. Dabei muss den Credit Managern aber bewusst sein, dass der individuelle Nachhaltigkeitsindex eines Unternehmens ganz erheblich von diesen pauschalen Werten abweichen kann. In jedem Fall sind die Credit Manager gut beraten, Nachhaltigkeitsaspekte stärker und bewusster als bisher in ihre Kreditentscheidung aufzunehmen.

Was wird die Zukunft bringen?

Credit Manager, die sich ggf. mit der Hoffnung tragen, dass Nachhaltigkeit eine Modeerscheinung ist, die bald keine Rolle mehr spielen wird, liegen unserer Meinung nach falsch. Wir sind der Meinung „Nachhaltigkeit ist gekommen, um zu bleiben.“ Das Thema wird für die Bonität eines Unternehmens und damit auch für die Kreditvergabe eine wachsende Bedeutung gewinnen. Das dürfte nach bisheriger Erfahrung auch dazu führen, dass ein Großteil der Unternehmen künftig regelmäßig Informationen zu ESG-Aspekten, also zu ihrer eigenen Nachhaltigkeit bereitstellen werden. Aber so wie die Berichterstattung zu Umweltthemen dazu geführt hat, dass wir zunehmendes Green-Washing erleben, werden wir in nicht allzu ferner Zukunft auch ein ESG-Washing feststellen können. Dann kommt es für Credit Manager, wie zu vielen anderen Themen auch, darauf an, valide Informationen von Fake-Infos zu unterscheiden. Aber genau das ist das, was Credit Manager bereits jetzt tagtäglich tun und was sie sehr gut beherrschen.

Steigende Firmeninsolvenzen: Was tun?

Der KSV 1870 hat in seiner jüngsten Pressemeldung vom 6.09.2025 berichtet, dass die Firmeninsolvenzen in den ersten drei Quartalen um 5,3 Prozent gestiegen sind. Für das gesamte Jahr hält der KSV 1870 sogar bis zu 7.000 Unternehmensinsolvenzen für möglich. Zwar gibt es einige wenige leicht positive Signale: die Entwicklung der Insolvenzen im dritten Quartal hat sich verlangsamt, die Anzahl der insolvenzbedingten Arbeitsplatzverluste gesunken und die Summe der Insolvenzschäden hat sich im Vergleich zum Vorjahr mehr als halbiert. Insgesamt steuert die österreichische Wirtschaft jedoch möglicherweise auf das dritte Jahr der Rezension nacheinander zu.

Von den bislang im Jahr 2025 gezählten 5.110 Firmeninsolvenzen ereignen sich in Handel, Bau und Gastronomie/Beherbergung die meisten Insolvenzen. Dort ist der Anteil der kleinen und mittleren Unternehmen hoch. Der KSV 1870 sieht in einer eher mäßigen Auftragslage, einem hohen Kostenniveau und dem Personalmangel (der die Auftragsannahme und damit Umsätze verhindert) wesentliche Ursachen für die Firmeninsolvenzen. Klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) sind dem Risiko offener Forderungen besonders stark ausgesetzt, wenn die Auftragslage rückläufig oder schlecht ist. Häufig fehlen hier die Personen und die Werkzeuge, um in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten Liquidität und Cashflow auch durch geeignete Maßnahmen im Forderungsmanagement abzusichern.

Fünf Tipps zur Sicherung von Liquidität und Überlebensfähigkeit

1. Planen Sie Ihre Liquidität und Ihren Cashflow realistisch

Sehr häufig werden die Zahlungen der Kunden zu optimistisch eingeschätzt. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist leider häufiger „der Wunsch der Vater des Gedankens“. Planen Sie lieber konservativ. Auch Ihre Kunden befinden sich in einer vergleichbaren Lage wie Sie. Tendenziell ist mit einem verspäteten Zahlungseingang zu rechnen. Erfahrungsgemäß nimmt der Zahlungsverzug zu. Unternehmen versuchen den Lieferantenkredit möglichst lange zu nutzen.

2. Prüfen und verkürzen Sie die gewährten Zahlungsbedingungen, wo immer möglich[1]

In guten Jahren mit hohen Umsätzen und ausreichender Liquidität werden viele Unternehmen entweder bewusst großzügig oder etwas nachlässig bei der Gewährung von Zahlungszielen. Leider kommt es dabei öfter vor, dass gerade Kunden, die nicht die beste Bonität besitzen, vergleichsweise lange Zahlungsziele erhalten. Kürzere Zahlungsziele sorgen für einen schnelleren Liquiditätszufluss, reduzieren die Wahrscheinlichkeit eines Forderungsausfalls und Begrenzen den potenziellen Schaden im Falle einer Kundeninsolvenz.

3. Fakturieren Sie schnell und korrekt

Rechnungen, die nicht gestellt sind, werden auch nicht bezahlt. Jeder Tag, den Sie mit der Fakturierung warten geht zu Ihren Lasten. Organisieren Sie Ihre Prozesse so, dass Sie sofort nach Leistungserbringung auch die Rechnung stellen und zustellen können. Online-Händler machen uns das vor: Hier kommt die Rechnung häufig mit der Ware oder gar unmittelbar per E-Mail, sobald der Lieferant die Ware auf den Weg gebracht hat.

Achten Sie auch auf korrekte Fakturierung: Falsche Preise, unzutreffende Firmierung oder Ähnliches führen zu Rechnungsreklamationen. Häufig aber erst dann, wenn Sie ausbleibende Zahlung bei Fälligkeit gemahnt haben.

4. Verlieren Sie keine Zeit: Kümmern Sie sich um Ihre Zahlungseingänge unmittelbar bei Fälligkeit

Rechnungen, die Ihre Kunden am Fälligkeitstag noch nicht beglichen haben, sollten ohne Zeitverzug gemahnt werden. Jeder Tag, den Sie warten, kostet Sie Liquidität, erschwert die Beitreibung und erhöht das Risiko des Forderungsausfalls. Sogenannte Karenztage und feste Mahntage sind Relikte aus der Vergangenheit. Diese waren häufig anderen gesetzlichen Grundlagen oder den technischen Möglichkeiten geschuldet. In heutiger Zeit können wir Software nutzen, mit deren Hilfe wir mit wenigen Klicks eine Mahnung erstellen und nahezu kostenfrei an unsere Kunden verschicken können. Eine frühzeitige Erinnerung genügt oft, um eine vergessene oder übersehene Rechnung ins Gedächtnis zu rufen, die sofortige Zahlung zu veranlassen oder sie ermöglicht es Ihnen, ausfallgefährdete Kunden frühzeitig zu identifizieren und eine zufriedenstellende Lösung (z.B. Ratenplan oder Sicherheiten) zu finden.

5. Nehmen Sie frühe Warnsignale möglichst zuverlässig wahr

Kunden, die in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten, verändern Ihr Geschäftsgebaren. Bei fehlender Liquidität auf Kundenseite werden plötzlich lange Zahlungsziele wichtiger als niedrige Preise. Unter Umständen tendiert Ihr Kunde (für Sie überraschend) plötzlich bei Bestellungen auch zu den Vergleichsprodukten mit etwas geringerer Qualität und niedrigerem Preis oder auch zu Bestellmengen, die ihm keine Mengendegression bringen.

In angespannten Zeiten ändert sich aber auch das Kommunikationsverhalten der Kunden. Stress für die Verantwortlichen bleibt nicht ohne Folgen: Der Ton wird ein wenig rauer. Und bei Fälligkeiten erreichen Sie Ihre Kunden – entgegen den bisherigen Erfahrungen – überraschend zu den „üblichen Zeiten“ nicht mehr.

Wenn Sie das Gefühl haben, Ihrem Kunden geht es schlecht oder die Geschäftsbeziehung verschlechtert sich für Sie, dann ist das in aller Regel auch so. Vertrauen Sie Ihrem Bauchgefühl und verifizieren Sie Ihren Eindruck. Zum Beispiel durch objektive, externe Informationen einer Auskunftei oder Warenkreditversicherung. Oder auch durch ein offenes und klärendes Gespräch mit dem Kunden. Je früher Sie wissen, wie es um Ihren Kunden bestellt ist, umso mehr Handlungsoptionen besitzen Sie.
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[1] Achten Sie dabei darauf, dass Sie dadurch keinen Umsatz verhindern. Zumindest nicht den Umsatz mit Kunden, die über eine ausreichend gute Bonität verfügen.

Veranstaltungsrückblick „Working Capital Management – Schlüssel zur nachhaltigen Liquiditätssicherung“

Fachdialog BÖB / BVCM / ICV
25. September 2025

Fast 100 Teilnehmenden besuchten den ersten (virtuellen) Workshop „Working Capital Management — Schlüssel zur nachhaltigen Liquiditätssicherung, der in Zusammenarbeit zwischen dem BvCM Österreich, BÖB und ICV veranstaltet wurde.

Liquidität ist in volatilen Zeiten die entscheidende Währung: Gewinne lassen sich bilanzieren, nur Cash sichert Zahlungskraft und Handlungsfähigkeit. Diese Kernaussage zog sich durch die Keynote von Prof. Dr. Heinz-Jürgen Klepzig und die Praxis-Inputs der Veranstaltung. Prof. Dr. Klepzig forderte eine Verschiebung des Blicks von der reinen G&V- zur cashorientierten Sicht: Cashflow-Analyse und Working Capital-Steuerung (mit den Kennzahlen Days Inventory, Days Sales Outstanding, Days Payable) sind seiner Meinung nach heute „Betriebssicherheits-Werkzeuge“ – nicht nur Kennzahlen.

Prof. Klepzig machte deutlich, dass Working Capital das verzinsbare Umlaufvermögen beschreibt und der Cash-to-Cash-Cycle (DIO + DSO − DPO) die relevante Brücke zwischen operativen Prozessen und Liquidität ist. Anhand von Beispielen (u. a. Automotive-Zulieferer, Sojabauern, Offshore- vs. Nearshore-Beschaffung) zeigte er, wie Bestandsaufbau, verlängerte Zahlungsläufe und längere Transportzeiten die Liquiditätslage rasch verschlechtern können — trotz günstiger Beschaffungspreise. Kurzfristige Hebel seien möglich, erforderten aber konsequente Prozessarbeit und Abstimmung über Abteilungsgrenzen hinweg.

 

Credit- und Risiko-Perspektive: Stefan Wisst

In dem Praxisvortrag von Herr Stefan Wisst, Head of Creditmanagement & Account Receivable, Symrise AG, ging es um die operative Perspektive des Credit- und Forderungsmanagements: Working Capital sei „Tempomanagement“ für die Bilanzpositionen, nicht nur ein reines Controlling-Projekt. Er warnte vor zu einseitigen Eingriffen (z. B. starre DSO-Vorgaben), die kurzfristig KPI-Verbesserungen bringen, langfristig aber Kundenbeziehungen und Umsatz gefährden können. Herr Wisst plädierte stattdessen für segmentierte, marktgerechte Regeln (Kunden-Segmente, Regionen), eine enge Anbindung des Credit Managements an Vertrieb/Einkauf und für pragmatische Maßnahmen wie feste Ansprechpartner, SEPA-Lastschrift-Anreize und schnellere, fehlerfreie Rechnungsstellung.

Sein Praxishinweis: Working Capital-Optimierung funktioniert nur, wenn alle Beteiligten (Einkauf, Produktion, Vertrieb, Finance) in einem gemeinsamen Rahmen Ziele verfolgen — idealerweise unterstützt durch ein Cash-Office oder eine zentrale Verantwortung mit Rückendeckung der Geschäftsführung.

 

Restrukturierung und Sanierung: Christian Andre

Herr Mag. Christian Andre, Interim CFO und Partner von dieSaremas, brachte die Perspektive aus dem Themenfeld Restrukturierung und Insolvenzmanagement in die Betrachtung ein. In seinem Fallbeispiel (großer Dienstleister/Reinigungsunternehmen) zeigte er, wie schnell Liquiditätsengpässe durch Lohn- und Abgabenfälligkeiten sowie hohe Personalanteile entstehen. In Restrukturierungen gehe es nicht nur um einmalige Notmaßnahmen: Liquiditätssicherung müsse kurzfristig (z. B. Factoring, Veräußerung nicht-betriebsnotwendiger Assets) und mittelfristig (Prozess- und Kulturänderungen, verlässliche Reporting-Infrastruktur) erfolgen. Wichtige Instrumente sind nach seiner Erfahrung dabei kurzfristige Rolling-Forecasts (13-Wochen-Plan) und eine saubere, tagesaktuelle Buchhaltung.

Herr Andre betonte außerdem: Das Vertrauen von Mitarbeitern, Banken und Behörden ist fragil — verspätete Lohnzahlungen oder Steuer-/SV-Rückstände können Fluchtreaktionen (Kündigungen, Kreditentzug) auslösen. Deshalb müsse Liquiditätsarbeit operativ schnell wirken und anschließend kulturell verankert werden.

 

Panel-Diskussion: Perspektiven, Verantwortung, Kultur

In der anschließenden Podiumsrunde (u. a. gemeinsam mit Herrn Dr. Hendrik Vater, CFO, DHL Supply Chain Italy Group) kristallisierte sich ein zentrales Thema heraus: Verantwortlichkeit und Cash-Culture. 

Die Panel-Teilnehmer forderten, Cash-Ziele im Top-Management zu verankern (CEO/CFO) und gleichzeitig in alle Management-Ebenen hineinzutragen. Nur so lassen sich ihrer Meinung nach Zielkonflikte zwischen Vertrieb, Produktion und Einkauf entschärfen. Lean-Ansätze seien weiterhin sinnvoll, aber vielfach fehlinterpretiert: zu „magere“ Bestände gefährden bei Lieferketten-Störungen die Lieferfähigkeit. Working Capital sei deshalb auch Risikomanagement.

Die praktischen Empfehlungen aus dem Panel lauten: 

  • kurzfristige Transparenz durch z.B. tägliche/wöchentliche Cash-Views herstellen
  • klar definierte Eskalations- und Entscheidungswege implementieren
  • die Implementierung eines Cash-Offices mit direkter Berichtslinie zur Geschäftsführung vornehmen

 

Takeaways — was Unternehmen jetzt tun sollten

  • Sofort: Direkte Cashflow-Analyse (tages-/wochenbasiert, 13-Wochen-Rolling-Forecast) durchführen.
  • Kurzfristig: Prozesschecks (Rechnungsstellung, Eigentums-/Zahlungsauslöser, Zahlungsläufe), Schulungen des Mittelmanagements und die Einrichtung eines Cash-Office realisieren.
  • Mittelfristig: Organisation & Ziele optimieren: Eine Cash-Kultur mit klaren Verantwortungen und abgestimmten Zielvereinbarungen über Einkauf, Produktion und Vertrieb implementieren.
  • Strategisch: Sourcing-Entscheidungen (Nearshoring vs. Offshore) nicht nur nach Preis-, sondern nach Liquiditätswirkung beurteilen.

Prof. Dr. Klepzig fasste zusammen: Working Capital ist kein Einmalprojekt — bei gezieltem Vorgehen sind Reduktionen von bis zu 30 % binnen eines Jahres möglich; Liquidität bedeutet unternehmerische Freiheit.