Credit- und Forderungsmanagement versus Working Capital Management: Zwei Seiten einer Medaille?!

In Zeiten herausfordernder wirtschaftlicher Rahmenbedingungen und gleichzeitig zu diagnostizierender weltweiter politischer Instabilität, wird die Fähigkeit, Krisen zu widerstehen für Unternehmen aller Größen zunehmend bedeutsam. Möglichst resilient gegen äußere Einflüsse zu sein, erfordert von Unternehmen ein möglichst hohes Maß an finanzieller Unabhängigkeit.

Zwei fachliche Themen- und Handlungsfelder werden in diesem Zusammenhang immer wieder in den Fokus gerückt: Ein leistungsfähiges, effektives und effizientes Credit- und Forderungsmanagement auf der einen Seite und ein professionelles Working Capital Management (WCM) auf der anderen Seite. Zielen die Aktivitäten in beiden Bereichen nun in die gleiche oder eher in entgegengesetzte Richtung?

Wenn nicht das Gleiche angestrebt wird, bedingt das noch lange keinen Interessenkonflikt!

Die Ziele im Credit- und Forderungsmanagement (CFM) sind uns alle – nicht nur bekannt – sie sind uns in Fleisch und Blut übergegangen. Im CFM wollen wir die Existenz unserer Unternehmen sichern, eine ausreichende Liquidität sichern und Umsätze (auch bei weniger solventen Kunden und in schwierigen Zeiten) ermöglichen.

Das Working Capital Management (WCM) strebt im Vergleich dazu an, die Kapitalbindung bei den Vorräten, den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie den kurzfristigen Verbindlichkeiten zu reduzieren. Außerdem steht die Sicherung bzw. Verbesserung der Liquidität sowie Stärkung der finanziellen Handlungsfähigkeit im Fokus des Handelns.

Bereits diese aggregierte Betrachtung zeigt, dass sich zumindest ein Handlungsfeld, nämlich das Forderungsmanagement deckt. Auch die Ziele Liquiditätssicherung einerseits und Liquiditätsverbesserung andererseits lassen noch keinen latent vorhandenen Interessenkonflikt erkennen.

Aber wie sieht es mit den Themenbereichen Vorräte und kurzfristige Verbindlichkeiten aus?

Im CFM versuchen wir seit jeher, die Zahlungseingänge unserer Forderungen in möglichst kürzerer Zeit zu realisieren, als die Fälligkeit unserer Lieferantenrechnungen beträgt. Wenn unsere Lieferantenrechnungen nun in ihrem CFM identische Ziele haben, dann „beißt sich die Katze an dieser Stelle in den Schwanz“. Um das aber zu vermeiden, können wir mittlerweile Instrumente wie Reverse-Factoring oder Finetrading nutzen. So können dann kurzfristige Verbindlichkeiten im Sinne des WCM reduziert werden, ohne dadurch die (mühsam) im CFM generierte Liquidität wieder zu verlieren.

Bleibt in unserer heutigen Betrachtung noch das Handlungsfeld Vorräte. Dieser Themenbereich steht üblicherweise nicht im Kern der Betrachtungen des CFM. Aber die Situation in der Lagerhaltung hat in unterschiedlicher Weise Auswirkungen auf die Ziele des CFM: Sind die Lagerbestände extrem niedrig, wird im Extremfall also gar kein Lagerbestand am eigenen Standort geführt und stattdessen absolut konsequent auf eine just in Time Belieferung gesetzt, kann das u.U. für die Existenzsicherung des eigenen Unternehmens gefährlich werden. Das haben in der jüngeren Vergangenheit einige Ereignisse, wie zum Beispiel die Blockade des Suezkanals durch das Containerschiff „Ever Given“ für die Dauer von sechs Tagen, gezeigt. Es ist abzuwarten, ob die jüngst eingetretene Blockade der Straße von Hormus ähnliche Auswirkungen haben wird.

Aber auch das andere Extrem, einen möglichst hohen Lagerbestand einzurichten, um lange Zeit unabhängig von etwaige Lieferstörungen weiterarbeiten zu können, steht konträr zu einem CFM-Ziel, nämlich zur Liquiditätssicherung. Hohe Lagerbestände „kosten“ (besser: reduzieren) nutzbare Liquidität. Andererseits ermöglichen sie natürlich eine weitreichende Lieferfähigkeit und damit die Chance, Umsätze zu tätigen. An dieser Stelle kommen nun dem CFM genauso wie dem WCM die Instrumente Finetrading und Reverse-Factoring zu Hilfe. Durch deren Einsatz können angemessen hohe Vorratsbestände gehalten werden, ohne die Zielsetzungen Kapitalbindung und Liquiditätssicherung allzu sehr zu beeinträchtigen.

„Sowohl als auch“ ist besser als „entweder oder“!

Gerade in KMU, aber auch in großen Unternehmen, spricht Einiges dafür das Handeln Im WCM und im CFM zu koordinieren. Möglicherweise sind in KMU mit diesen Aufgaben sowieso die gleichen internen Stellen betraut.

Das WCM betrachtet Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten gemeinsam. Das Forderungsmanagement ist dabei eine wesentliche Komponente, die eibezogen werden muss, um die Ziele Liquiditätsverbesserung und Reduktion der Kapitalbindung möglichst weitgehend zu erreichen.

Bereits dieses isolierte Beispiel zeigt, dass sich die Ziele von CFM und WCM teilweise decken. Im Bereich der Verbindlichkeiten und der Vorräte haben wir zuvor dargelegt, dass es sich bei den in den beiden Bereichen verfolgten Zielsetzungen weit mehr um komplementäre, als um konkurrierende Zielsetzungen handelt. Um in beiden Bereichen erfolgreich zu sein, gilt also: „Besser gemeinsam als einsam!“