Erfolg in wirtschaftlich schwierigen Zeiten?

Wenn man den Prognosen der Experten glauben darf, wird auch das Jahr 2026 alles andere als einfach werden. Auch in diesem Jahr soll in der österreichischen Wirtschaft weiterhin nur moderates Wachstum möglich sein. Die seit Jahren anhaltende Stagnations- bzw. Rezessionsphase mit schwachem Wachstum und erhöhter Unsicherheit scheint sich fortzusetzen. Nahezu unkalkulierbar dürften darüber hinaus die Auswirkungen der zunehmenden weltweiten politischen Instabilität auf die weitere wirtschaftliche Entwicklung und die Rahmenbedingungen für die Wirtschaft, insbesondere für exportorientierte Unternehmen, sein. Viel zu viele politische Problemlagen wie Venezuela, Ukraine, Gaza, Iran oder Grönland haben das Zeug dazu, die Weltwirtschaft durcheinander zu bringen. Was bedeutet das für das Credit- und Forderungsmanagement in den österreichischen Unternehmen.

Take a closer look!

Auf das, was weltweit in der Politik passieren wird, haben die Credit- und Forderungsmanager wohl kaum einen erkennbaren Einfluss. Lediglich die eigenen wirtschaftlichen Gegebenheiten und die eignen Geschäftsbeziehungen können wirksam beeinflusst werden. Daher sollten sich die Credit- und Forderungsmanager auf das konzentrieren, was sie tatsächlich entscheiden und verändern können.

Creditmanager sind es durchaus gewohnt, sich mit Risiken zu befassen. Daher gilt es auch weiterhin, fachlich kompetent seine Aufgaben zu bewältigen. Vielleicht ist aber ratsamer, etwas genauer hinzuschauen als in „guten Zeiten“. Vielleicht ist es sinnvoll, sich noch einer zusätzlichen Informationsquelle zu bedienen, um eine mögliches Ausfallrisikozuverlässiger einschätzen zu können. Vielleicht ist es notwendig, das eine oder andere Geschäft etwas besser abzusichern. Und vielleicht sollten die Anstrengungen die eigene Liquidität zu stärken noch weiter erhöht werden.

Ausreichende Liquidität sichert das Überleben!

Stagnierende Umsätze, Forderungsausfälle, verlängerte Zahlungsziele und verspätet Kundenzahlungen belasten die eigene Liquidität ebenso wie überproportional steigende Kosten. Unternehmen mit sehr geringen Liquiditätsreserven geraten unter solchen Bedingungen sehr schnell in Zahlungsschwierigkeiten. Leider ist es gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten auch besonders schwierig (und teuer) Kredite zu erhalten. Unternehmen geraten so mehr und mehr in eine Zwickmühle.

Um diese zu vermeiden ist es sehr wichtig, alle internen Möglichkeiten zu nutzen, die Liquidität zu stabilisieren oder zu erhöhen. Neben dem Credit- und Forderungsmanagement ist ein gut funktionierendes Woking Capital Management dafür das A und O.

Beim Working Capital Management wird angestrebt, das Nettoumlaufvermögen eines Unternehmens so effizient wie möglich zu gestalten. Das Unternehmen soll in die Lage versetzt werden, jederzeit seine kurzfristigen Verbindlichkeiten pünktlich und fristgerecht zu erfüllen. Außerdem soll verhindert werden, dass unnötig viel Kapital im Umlaufvermögen gebunden wird. Das sogenannte Working Capital (Nettoumlaufvermögen) gibt Auskunft über die kurzfristige finanzielle Resilienz sowie die betriebliche Effizienz eines Unternehmens. Working Capital ist definiert als Differenz zwischen den kurzfristigen Vermögenswerten (dem Umlaufvermögen, also vor allem Bargeld, Bankguthaben und Forderungen) und den kurzfristig fälligen Verbindlichkeiten.

Ansatzpunkte für die Verbesserung des Working Capital Managements sind demnach nicht nur die Forderungen, sondern auch die Bestände und die Verbindlichkeiten. Im originären Betätigungsfeld der Credit- und Forderungsmager gilt es, alle potenziellen Ansätze zur Liquiditätsverbesserung zu nutzen. Dazu gehört es auch, was leider oft zu selten getan wird, die Prozesse des Credit- und Forderungsmanagements zu prüfen und zu optimieren. Gerade in diesem Gestaltungsbereich hat sich in den letzten Jahren extrem viel verändert. Die Möglichkeiten, die uns die Technik mittlerweile bietet, sind enorm.

Manchmal sollte man mit der Wurst nach dem Schinken werfen!

Unternehmen zeigen häufiger die Tendenz, zur Liquiditätssicherung möglichst viele Investitionen zu verschieben. Klar ist es sinnvoll, die Ausgaben möglichst gering zu halten. Manchmal ist es aber ratsam, Investitionen trotzdem in überschaubarem Rahmen zu tätigen, um die Kostensituation dauerhaft zu verbessern. Das ist gegenwärtig im Forderungsmanagement z.B. bei der IT-Unterstützung und der Weiterbildung der Mitarbeiter überlegenswert. Denn die Summe der durch die Investition erzielbaren Kostenvorteile, wird die mit der Investition verbundenen Mittelabflüsse mittelfristig deutlich übersteigen.

Wer gegenwärtig noch eine ausreichende Liquidität besitzt, kann es sich leisten in verbessert IT und in Mitarbeiterqualifikationen zu investieren. Wer keine ausreichende Liquidität mehr besitzt, kann es sich nicht leisten, es nicht zu tun!

„Unternehmensinsolvenzen steigen weiter: 19 Fälle pro Tag“ Aber: „Die Hälfte der Wirtschaft ist Psychologie.“

Der KSV 1870 berichtet in Expertenwissen Vol. 12/2025, dass laut aktueller KSV1870 Hochrechnung im Jahr 2025 in Österreich 6.857 Unternehmen (+ 4,1 %) Insolvenz anmelden mussten. Hinzu kommt eine hohe Zahl nicht eröffneter Insolvenzverfahren. Für 2026 erwartet der KSV 1870 keine Abflachung dieser Kurve. Man erwartet ein ähnlich hohes Insolvenzaufkommen wie in diesem Jahr.

Optimismus ist gefragt

Getreu der Aussage „Die Hälfte der Wirtschaft ist Psychologie“ (dieser Satz wird dem ersten Bundeskanzler der Bundesrepublik Deutschland, Herrn Ludwig Erhard zugeschrieben), ist es ratsam auch einmal die positiven Informationen im Bericht des KSV 1870 zu betonen. Denn gerade für Credit- und Forderungsmanager ist es wichtig, auch optimistisch in Geschäftsbeziehungen zu gehen. Weil es letztlich keine zu einhundert Prozent sicheren Geschäfte gibt.

Wenn geschrieben wird, dass in diesem Jahr in Österreich ein ähnlich hohes Insolvenzaufkommen erwartet wird, wie in 2025, dann ist der positive Teil der Nachricht, dass zumindest keine weitere Steigerung erwartet wird. Außerdem wird berichtet, dass die vorläufigen Passiva im Vergleich zu 2024 um 55,8 Prozent auf circa 8,38 Mrd. Euro in 2025 gesunken sind. Die Schäden für die die Insolvenzgläubiger sind damit ganz erheblich gesunken. Da die Zahl der Gläubiger um 8,2 Prozent gestiegen ist (das ist an sich nicht positiv zu bewerten), reduziert sich der Schaden, den einzelne Gläubiger (rechnerisch) verkraften müssen weitergehend. Möglicherweise verhindert das, dass Gläubiger aufgrund von Kundeninsolvenzen selbst in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten.

Darüber hinaus sind auch 27,7 Prozent weniger Arbeitnehmer von diesen Firmeninsolvenzen betroffen. Das bedeutet, dass die Auswirkungen auf den privaten Konsum, auf die Nachfrage der Verbraucher, wahrscheinlich nicht so groß sein werden wie im Jahr 2025.

Und last but not least, berichtet der KSV 1870, dass es 2025 eine hohe Zahl an Unternehmens-Neugründungen gegeben hat.

Hope for the best and prepare for the worst!

Obwohl die Lage der österreichischen Unternehmen seit einigen Jahren wahrlich nicht rosig ist, gibt es zarte Anzeichen, dass es nicht unbedingt so weiter gehen muss. Credit- und Forderungsmanager werden 2026 mehr denn je gefordert sein, Chancen zu erkennen, gute Geschäfte zu ermöglichen und Risiken weit möglichst zu managen. Doch bei allem Optimismus dürfen sie am Ende nicht vergessen, dass Unternehmen manchmal auch von den Geschäften leben, die sie nicht machen. In diesem Sinne: Viel Erfolg 2026!

„Feinfühliges, empathisches oder nachhaltiges Forderungsmanagement sowie einvernehmliches Inkasso“: Wahre Innovationen, Buzzwords oder alter Wein in neuen Schläuchen?

In der jüngeren Vergangenheit werden das betriebliche Forderungsmanagement und das Inkasso durch Dienstleister in Veröffentlichungen häufig mit wohlklingenden, dem Zeitgeist entsprechenden, Adjektiven versehen. Aber handelt es sich dabei tatsächlich um neue, erfolgversprechende Ansätze, Methoden und Verfahren?

Das Selbstverständnis der Credit- und Forderungsmanager

Wie Sie im Credit- und Forderungsmanagement vorgehen, wie Sie mit Ihren Kunden kommunizieren und welche betrieblichen und außerbetrieblichen Prozesse Sie einrichten, hat sehr viel mit dem Selbstverständnis im Credit- und Forderungsmanagement zu tun. Wenn Sie sich als reiner „Geldeintreiber“ verstehen, wenn Ihre Leistung ausschließlich daran gemessen wird, wie schnell Sie fällige Forderungen „flüssig machen“, werden Sie anders mit Ihren Kunden kommunizieren und andere Prozesse implementieren, als wenn Sie sich als Experte für die Lösung der Zahlungsstörungen in der Kundenbeziehung verstehen.

Das Selbstverständnis und die im Credit- und Forderungsmanagement verfolgten Ziele können nicht losgelöst von denen des Unternehmens betrachtet werden. In allen Unternehmen, in denen die Kundenbeziehung einen hohen Stellenwert besitzt, in allen Unternehmen, in denen die Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse tatsächlich gelebt wird, sollte ein Credit- und Forderungsmanagement, das mit Adjektiven wie empathisch, feinfühlig oder nachhaltig charakterisiert werden kann, eine Selbstverständlichkeit darstellen. Nach unserer Erfahrung dürfte das bei dem weit überwiegenden Teil der Unternehmen der Fall sein.

Gelebte Partnerschaft ist die Grundlage eines effektiven und effizienten Forderungsmanagements

Unternehmen, die Ihre Kunden als Geschäftspartner sehen, werden sie auch so, nämlich partnerschaftlich, behandeln. Dieser partnerschaftliche Umgang hört dann selbstverständlich nicht im Credit- und Forderungsmanagement auf.

Auch hier wird der Kunde grundsätzlich als Partner betrachtet, mit dem eine langjährige und ertragreiche Geschäftsbeziehung angestrebt wird. In vielen Fällen besteht eine solche langjährige, für beide Partner einträgliche Geschäftsbeziehung sogar bereits.

Wird der Kunde in erster Linie als Partner gesehen und nur nachrangig als Schuldner, dann werden Credit- und Forderungsmanager ihre Kunden fraglos feinfühlig oder empathisch behandeln und einvernehmliche, für beide Seiten dauerhafte Lösungen anstreben. Der Credit- und Forderungsmanager ist der Experte, der Profi, der bei Zahlungsstörungen kreative und intelligente Lösungen finden kann. Aufgrund seines Wissens und seiner Erfahrung kann er auch dem Kunden in dieser Situation beratend und unterstützend zur Seite stehen.

Warum kommt es zu Zahlungsverzögerungen? Die Regelfälle?

Erfahrungsgemäß zahlen Kunden aus unterschiedlichen Gründen verspätet. Hier lassen sich drei Kategorien bilden:

  • Kunden haben organisatorische Störungen,
  • Kunden befinden sich in wirtschaftlichen Schwierigkeiten oder
  • Kunden verlängern den Lieferantenkredit einseitig

Die beiden erstgenannten Kategorien stellen nach unserer Erfahrung die Regel dar, die dritte eher die Ausnahme.

Wenn Kunden entweder schlechte Verwaltungsprozesse oder sehr komplexe Rechnungsprüfungs- und
-freigabeprozesse aufweisen, entstehen nahezu zwangsläufig regelmäßig oder häufiger Zahlungsstockungen. Wenn die Ursache für die unpünktliche Zahlung in unzureichender Organisation („Ordnung“) liegt, genügt sehr häufig eine freundlich formulierte Zahlungsaufforderung (mit beigefügter Rechnungskopie), um einen sehr zeitnahen Zahlungseingang verzeichnen zu können.

Sind die Prozesse des Kunden zu komplex und zu langwierig, um innerhalb des Zahlungsziels bezahlen zu können, dann benötigt der Kunde oft den Rat eines Fachmanns. Das kann auch der Credit- und Forderungsmanager des Lieferanten sein.

Sollten sich Kunden in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befinden, dann benötigen sie in besonderem Maße die Unterstützung ihrer Dienstleister und Lieferanten. Hier können Credit- und Forderungsmanager wesentliche Beiträge leisten und mit ihrer Expertise den Kunden helfen, diese schwierige Situation zu bewältigen. Selbstverständlich sind in einer solchen Situation Offenheit, Transparenz, Fairness, Feinfühligkeit und Empathie auf beiden Seiten, also bei beiden Geschäftspartnern, Voraussetzung dafür, dass die Probleme gelöst und die Geschäftsbeziehung fortgesetzt werden können.

Ausnahmen bestätigen die Regel

In den Fällen, in denen sich Kunden zielgerichtet einseitig nicht an getroffene Vereinbarungen halten, ist es schwierig, die Geschäftsbeziehung (noch) als partnerschaftlich zu sehen. Wenn Sie als Credit- und Forderungsmanager feststellen, dass einzelne Kunden bewusst, dass vereinbarte Zahlungsziel ignorieren und Ihnen Ihre Rechnungen erst zum letztmöglichen Zeitpunkt zahlen, dann sollten Sie den Kunden darauf ansprechen. Machen Sie ihm klar, dass dieses Verhalten für Sie keine stabile Grundlage für eine gute und dauerhafte Geschäftsbeziehung darstellt. Parallel dazu müssen Sie im eigenen Unternehmen Überzeugungsarbeit leisten. Verdeutlichen Sie der Geschäftsleitung und dem Vertrieb, dass sich dieser Kunde nicht fair verhält und Ihrem Unternehmen schadet (und sich ganz nebenbei auch noch Vorteile im Vergleich zu den pünktlich zahlenden Kunden verschafft).

Ändert Ihr Kunde daraufhin sein Zahlungsverhalten, bewegt sich die Geschäftsbeziehung wieder in den “grünen Bereich“. Ändert sich aber nichts, dann müssen Feinfühligkeit und Empathie durch konsequentes, fachliches handeln ergänzt werden. In manchen Fällen bleibt Ihnen dann nichts anderes übrig, als den Vorgang ins Inkasso zu geben. Schön, wenn sich dort schnell einvernehmliche Lösungen finden lassen.

Fazit

Credit- und Forderungsmanager, die in Unternehmen mit einem klaren Kundenfokus tätig sind, werden die Veröffentlichungen zu empathischem oder feinfühligem Forderungsmanagement möglicherweise als „neuen Wein in alten Schläuchen“ bewerten. Man kann solche Veröffentlichungen daher als überflüssig abtun. Aber ist wirklich falsch, gelegentlich daran erinnert zu werden, was gut und richtig ist?

Was kommt da auf uns zu? Die EU Verbraucherkreditrichtlinie

Die neue EU-Verbraucherkreditrichtlinie (CCD2) weitet den Verbraucherschutz aus und verändert die regulatorischen Anforderungen – mit spürbaren Folgen für Credit- und Forderungsmanager (nicht nur) in Österreich. Dies betrifft auch die Lieferantenkredite, die im B2C Business den Consumer (Verbrauchern) gewährt werden. Insgesamt werden Prüf-, Dokumentations- und Informationspflichten zunehmen, was das Risiko von Ausfällen wohl eher senken, aber die Prozesse wahrscheinlich etwas komplexer und teurer machen wird.

Was ist der Stand der Dinge? Ausgangslage und Anwendungsbereich

Die CCD2 wird ab 20. November 2026 in Österreich und den übrigen EU-Staaten gelten. Die Mitgliedsstaaten, also auch Österreich, hätte die Regeln bis 20. November 2025 in nationales Recht, umsetzen sollen. In Österreich wird die Umsetzung wohl überwiegend im Verbraucherkreditgesetz (VKrG) erfolgen. Dort sind bereits heute die Bestimmungen zur bisherigen Verbraucherkreditrichtlinie (CCD1) geregelt. Daneben bleiben Sondermaterien wie das Hypothekar- und Immobilienkreditgesetz (HIKrG) für Wohnimmobilienkredite bestehen, da Hypothekarkredite von der CCD2 nicht erfasst werden. Unternehmen können daher davon ausgehen, dass insbesondere das VKrG novelliert und erweitert wird. Der Gesetzgeber hat bis Ende 2025 Zeit, entsprechende Änderungen zu beschließen. Erfasst werden künftig auch Kleinstkredite unter 200 Euro, zinsfreie Kredite, Buy Now Pay Later Modelle (BNPL), bestimmte Crowdfunding-Finanzierungen sowie Miet- und Leasingverträge mit Kaufoption.

Für Credit- und Forderungsmanager bedeutet das, dass viele bisher „unkritische“ oder formal nicht regulierte Zahlungsziele künftig als Verbraucherkredite zu behandeln sind. Lieferantenkredite (Zahlungsziele) mit strukturiertem Zahlungsaufschub, Ratenzahlung oder eingebetteten BNPL-Lösungen geraten damit stärker in den Fokus.

Folgen für Lieferantenkredite und Kreditvergabe

Die CCD2 erweitert den Anwendungsbereich erheblich: Künftig werden auch Kleinstkredite unter 200 Euro, zins- und gebührenfreie Kredite mit nur geringen Kosten bei Verzug, Buy Now Pay Later Modelle (BNPL), gewisse Schwarmfinanzierungen sowie Miet- und Leasingverträge mit Kaufoption erfasst. Für Unternehmen, die ihren Kunden Zahlungsziele, Ratenzahlungen oder BNPL artige Modelle anbieten, besteht damit eine deutlich höhere Wahrscheinlichkeit, dass diese Konstruktionen künftig rechtlich als Verbraucherkredite gelten und gänzlich in den Anwendungsbereich der Richtlinie fallen.

Positiv für das Risikoportfolio der Lieferanten und Dienstleister ist die wesentlich veränderte Kreditwürdigkeitsprüfung: Ein Kredit – und damit auch ein entsprechend strukturierter Lieferantenkredit – darf nur noch dann gewährt werden, wenn die Prüfung ergibt, dass der Verbraucher seine Verpflichtungen mit hoher Wahrscheinlichkeit vertragsgemäß erfüllen kann. Die Prüfung muss auf aussagekräftigen Informationen über Einkommen, Ausgaben, Vermögen und Verbindlichkeiten beruhen, wobei interne und externe Quellen, inklusive Datenbanken, zu nutzen sind. Dadurch sinkt das Risiko, Zahlungsziele an strukturell überforderte Kunden zu vergeben, was mittelfristig zu niedrigeren Ausfallquoten führen dürfte.

Dem steht sehr wahrscheinlich ein administrativer Mehraufwand gegenüber: Selbst scheinbar einfache oder zinsfreie Zahlungsziele können umfassende Informationspflichten, Standardformulare (Europäische Standardinformationen für Verbraucherkredite) und Dokumentationsanforderungen auslösen. Für Vertrieb und Credit Management bedeutet das komplexere Prozesse, u.U. längere Entscheidungswege und die Notwendigkeit, systematisch zwischen regulierten und nicht regulierten Konstellationen zu unterscheiden. Zudem schränkt die Richtlinie das Marketing ein: Werbung darf potenziellen Kunden nicht suggerieren, dass ein Kredit die finanzielle Lage verbessert oder den Lebensstandard anhebt. Sie muss transparent und verständlich auf Kosten und Risiken hinweisen, was marketinggetriebene Verkaufsaktionen vor neue Herausforderungen stellt.

Auswirkungen auf Forderungsausfälle und Inkasso

Auf der Risikoseite zielt die CCD2 ausdrücklich darauf ab, unverantwortliche Kreditvergabe und Überschuldung zu vermeiden. Das wird in einer engen Verknüpfung zwischen positiver Kreditwürdigkeitsprüfung und Kreditgewährung sichtbar. Wird ein Antrag abgelehnt, ist der Verbraucher zu informieren und gegebenenfalls auf Angebote der Schuldnerberatung zu verweisen. Auch und besonders bei weitgehend automatisierten Entscheidungen bestehen Ansprüche der Verbraucher auf Erläuterung und Überprüfung. Damit steigt für sie die Transparenz. Für Lieferanten und Dienstleister werden Ablehnungs- und Prüfprozesse formalisierter und rechtlich angreifbarer. Auf Credit Manager werden im Hinblick auf Dokumentation und Entscheidungsnachweise neue Anforderungen zukommen.

Für den Umgang mit Zahlungsrückständen führt die Richtlinie eine Pflicht zu Nachsichtsmaßnahmen ein, bevor ein Zwangsvollstreckungsverfahren eingeleitet wird. Dazu können etwa Umschuldungen, Laufzeitverlängerungen, temporäre Stundungen, Zinsreduktionen oder Ratenpläne gehören. Aber: Nicht alle Varianten müssen zwingend im nationalen Recht vorgesehen sein. Im Bereich von Kontoüberziehungen sind Informationspflichten, Beratungsangebote und das Angebot einer geordneten Rückführung in Raten vorgesehen, bevor es zu harten Maßnahmen kommt. Dies erhöht die Chance, Forderungen über angepasste Zahlungspläne zumindest teilweise hereinzubringen, verlängert aber Inkasso- und Entscheidungsprozesse und verlangt nach klaren internen Richtlinien.

Hinzu kommen Regelungen zu Zins- und Kostenobergrenzen. Die konkrete Ausgestaltung bleibt den Mitgliedstaaten überlassen. Österreich verfügt bereits über Instrumente wie Sittenwidrigkeit, laesio enormis (übermäßige Schädigung) und das Wuchergesetz, die exzessive Konditionen begrenzen. Auf diesen Grundlagen werden Zins- und Kostenobergrenzen zu formulieren und zu beurteilen sein. Für das Forderungsmanagement bedeutet dies u.U., dass Spielräume zur Risiko- und Kostenbepreisung von Hochrisikogeschäften politisch und rechtlich enger werden könnten.

Vorbereitungsschritte im Credit- und Forderungsmanagement

Da die Richtlinie noch in nationales Recht umzusetzen ist, sollten Unternehmen das kommende Jahr aktiv nutzen, um ihre Prozesse anzupassen. Ein Schwerpunkt wird zunächst auf der systematischen Prüfung liegen, welche Produkte, Zahlungsmodelle und Lieferantenkredite als Verbraucherkredite einzustufen sind und damit den strengen Regeln der CCD2 unterfallen. Parallel dazu müssen Kreditrichtlinien, Scoring Modelle, Entscheidungswege und die Dokumentationspraxis so umgestaltet werden, dass sie die künftigen Anforderungen an Kreditwürdigkeitsprüfung, Informationsbereitstellung, Widerrufsfristen und Nachsichtsmaßnahmen erfüllen.

IT-Systeme werden anzupassen sein, um Standardformulare auszugeben, repräsentative Beispiele für Effektivzinsen abzubilden und die erforderlichen Kundendaten regelkonform zu verarbeiten – immer unter Beachtung der DSGVO und des in der CCD2 verankerten „Rechts auf Vergessenwerden“. Gleichzeitig ist zu prüfen, wie Zugänge zu externen Datenbanken genutzt werden können und welche internen Datenquellen in die Kreditwürdigkeitsprüfung einfließen dürfen/müssen. Schulungen für Vertrieb, Credit Management und Inkasso werden nötig sein, um neue Rollen, Pflichten und Grenzen – etwa bei Werbung, Kopplungsgeschäften und Ablehnungsbegründungen – in der täglichen Praxis sicher zu beherrschen.

Vorsichtige Gesamtwürdigung

Alle Unternehmen, die lediglich B2B- und/oder B2G-Geschäft haben, dürfen sich (zunächst einmal) entspannt zurücklehnen. Für sie wird sich erst einmal nichts ändern.

Die EU Verbraucherkreditrichtlinie wird die Situation für seriös agierende Unternehmen im B2C-Geschäft mittelfristig wohl eher verbessern: Forderungsportfolios werden durch strengere Prüfungen stabiler, Rechts- und Prozessstandards klarer, und die Gefahr von Reputationsschäden durch „leichtfertige“ Kreditvergabe sinkt. Dem stehen ein signifikanter Einführungsaufwand, ggf. höhere laufende Prozesskosten und möglicherweise geringere Flexibilität bei der Preisgestaltung gegenüber. Das werden insbesondere Anbieter von kleinteiligen Lieferantenkrediten und BNPL Lösungen spüren werden. Auch Unternehmen, die sowohl im B2B- als auch im B2C-Geschäft tätig sind werden davon stärker betroffen werden.

Für Credit- und Forderungsmanager bedeutet dies einen Wechsel von eher transaktionsorientierten hin zu stärker regel- , daten- und prozessorientierten Arbeitsweisen. Dies beinhaltet aber die Chance, Ausfallsrisiken zu begrenzen und nachhaltiger zu steuern. Insgesamt erhöht das auch im Credit- und Forderungsmanagement den Handlungsdruck, flexible und leistungsfähige Softwareunterstützung für die relevanten Prozesse des Credit- und Forderungsmanagement zu nutzen.

Warum Sie sich mit der Automatisierung und Digitalisierung im Credit- und Forderungsmanagement befassen sollten

Sehr viele KMU haben, das vorhandene ERP-System einmal ausgenommen, außer der Nutzung von Excel keinerlei IT-Anwendungen im Credit- und Forderungsmanagement implementiert. Ein klein wenig mehr zu bieten hat eine zunehmende Zahl an Unternehmen, die darüber hinaus auch isolierte Anwendungen, Programme oder Portale einer Wirtschaftsauskunftei, einer Warenkreditversicherung und/oder eines Inkassodienstleisters nutzen. Diese Unternehmen sind sie zwar einen Schritt weiter, sie weisen aber einen Flickenteppich an isolierten Anwendungen auf. Nicht nur, dass es oft keine automatisierten Verbindungen zwischen den vereinzelten Applikationen gibt, der Flickenteppich weist i.d.R. auch einige Lücken (an durchaus wichtigen Stellen) in den Teilprozessen des Credit- und Forderungsmanagements auf.

Diese Lücken müssen dann die Mitarbeiter*innen in diesen Unternehmen füllen. Das ist zeitaufwendig, kosten-intensiv, fehleranfällig und für die betroffenen Personen sehr häufig frustrierend und ärgerlich. In dieser Art und Weise zu arbeiten ist nicht mehr zeitgemäß. Sowohl Mitarbeiter:innen als auch Kund:innen haben andere, weitergehende Erwartungen.

Was ist State of the art?

Wenn Sie ein KI-System nach den Mindestanforderungen an die IT-Unterstützung im Credit- und Forderungsmanagement von Unternehmen fragen, dann erhalten Sie z.B. folgende Antworten:

Technologische Basis und Integrationsfähigkeit

  • Moderne, zukunftssichere Technologie, die sich in bestehende Systemlandschaften (z.B. ERP, CRM) integrieren lässt
  • Schnittstellen zu relevanten externen Datenquellen wie Wirtschaftsauskunfteien und Kreditversicherungen

Funktionaler Mindestumfang

  • Automatisierte Bonitätsprüfung und Kreditlimitverwaltung
  • Workflow-Management für Genehmigungs- und Entscheidungsprozesse
  • Transparente, nachvollziehbare Dokumentation aller Kreditentscheidungen und -prozess
  • Digitalisierte Berichterstellung und Echtzeit-Performance-Monitoring

Datenintegrität und Qualität

  • Sicherstellung der Datenqualität und -vollständigkeit durch lückenlose Überwachung und klar definierte Verantwortlichkeiten
  • Zentrale Datenhaltung und -pflege, idealerweise mit Unterstützung durch eine Configuration Management Database (CMDB)

IT-Sicherheit und Compliance

  • Erfüllung der gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen (z.B. MaRisk, BAIT, BSI IT-Grundschutz)
  • Schutz sensibler Daten vor unbefugtem Zugriff und Cyberangriffen
  • Angemessenes Notfallkonzept und klare Rollenverteilung im Systembetrieb

Skalierbarkeit und Modularität

  • Möglichkeit zur Anpassung an Unternehmenswachstum und veränderte Anforderungen durch modulare Erweiterbarkeit

Nutzerfreundlichkeit und Transparenz

  • Intuitive Bedienoberfläche, die schnelle und konsistente Entscheidungen ermöglicht
  • Klare, nachvollziehbare Prozesse und transparente Darstellung von Kunden- und Risikodaten

Zuverlässigkeit und Performance

  • Hohe Verfügbarkeit und Ausfallsicherheit, um unternehmenskritische Prozesse abzusichern

Fazit:

Eine IT-Lösung für das Credit Management muss mindestens technologische Integrationsfähigkeit, automatisierte und transparente Prozesse, hohe Datenqualität, IT-Sicherheit und Compliance, Skalierbarkeit sowie Nutzerfreundlichkeit gewährleisten, um den Anforderungen von Unternehmen und Aufsichtsbehörden gerecht zu werden.

 

Dienstleister im Bereich Credit- und Forderungsmanagement sind in dieser Frage eindeutig mehr als einen Schritt weiter.

Auskunfteien beschäftigen sich u.a. mit Fragestellungen, wie z.B. Informationen aus sozialen Medien und aus dem Internet genutzt werden können, um bessere, validere und zukunftsorientiertere Prognosen über potenzielle Forderungsausfälle bzw. Unternehmensinsolvenzen treffen zu können.

Fortschrittliche Inkassodienstleister nutzen bereits weitergehende Anwendungen: Eine KI (ein Chatbot) übernimmt Kundendialoge, führt einfache Verhandlungen und schließt digitale, rechtssichere Ratenzahlungsvereinbarungen selbstständig. Sie testen auch KI-Sprachassistenten, die telefonische Rückfragen beantworten und sofort Vereinbarungen mit den Schuldnern treffen. Gläubiger erhalten dadurch schneller ihr Geld. Weder beim Gläubiger noch beim Inkassodienstleister steigt dabei der Personalaufwand. In Zeiten fehlender Fachkräfte nicht unwichtig.

Verlieren Sie keine Zeit!

Der Prozess von der Kundenbestellung bis zum Eingang der Zahlung für die getätigte Lieferung oder die erbrachte Leistung (der sogenannte Order to Cash-Prozess bzw. O2C-Prozess) ist in vielen Unternehmen hochkomplex. Der O2C-Prozess ist in Teilprozesse gegliedert. Für viele davon sind gerade in KMU manuelle Tätigkeiten noch immer unentbehrlich. Manuelle Tätigkeiten und Medienbrüche verursachen aber einen hohen zeitlichen und finanziellen Mehraufwand. Außerdem sind diese manuellen Teilprozesse fehleranfällig.

Die öffentliche Diskussion um das Thema Digitalisierung oder Automation, die zunehmende Volatilität und Komplexität der Rahmenbedingungen [wie z.B. die für November 2026 in Österreich anstehende Umsetzung der EU-Verbraucherkreditrichtlinie (EU 2023/2225, kurz CCD2)] und nicht zuletzt der anhaltende Fachkräftemangel, setzen die KMU zusätzlich zunehmend unter Druck und üben einen latenten Handlungszwang aus.

Und die Rahmenbedingungen werden weder schnell noch schlagartig besser werden. Der KSV 1870 schreibt z.B.: „Im Bereich der verspäteten Zahlungen kommt es aktuell zu mehr Komplettausfällen als noch vor einem Jahr. Jene, die nicht pünktlich bezahlen, begleichen ihre Rechnungen häufiger überhaupt nicht mehr, sodass diese Forderungen zur Gänze abgeschrieben werden müssen. Weiters fällt auf, dass sich die Zahlungsdauer der Privatkunden um zwei Tage erhöht hat.“[1]

Vor diesem Hintergrund sind manuelle und langwierige Prozesse im Credit- und Forderungsmanagement ein Liquiditätskiller erster Güte.

[1] Vgl.: https://www.ksv.at/magazin-forumksv/offene-rechnungen-schmerzpunkte-aktuellen-zahlungsverhalten

Feinfühliges und empathisches Forderungsmanagement – Mit Verständnis zum Zahlungserfolg

In einer Zeit wirtschaftlicher Unsicherheiten, steigender Lebenshaltungskosten und zunehmender Belastungen sowohl für Unternehmen als auch für Privatpersonen gewinnt ein Aspekt im Forderungsmanagement zunehmend an Bedeutung: Empathie. Wo früher Härte, Standardprozesse und rechtlicher Druck dominierten, erkennen immer mehr Gläubiger, dass ein feinfühliger und menschlicher Umgang mit zahlungssäumigen Kunden langfristig erfolgreicher sein kann. Doch was genau bedeutet empathisches Forderungsmanagement – und warum ist es gerade heute so wichtig?

Was versteht man unter feinfühligem und empathischem Forderungsmanagement?

Empathisches oder feinfühliges Forderungsmanagement beschreibt eine Herangehensweise an das Eintreiben offener Forderungen, die sich nicht allein auf rechtliche und betriebswirtschaftliche Aspekte konzentriert, sondern die emotionale und soziale Situation des Schuldners berücksichtigt. Es geht darum, Verständnis für die Gründe einer Zahlungsverzögerung zu zeigen, die Kommunikation auf Augenhöhe zu führen und gemeinsam Lösungen zu finden, anstatt mit Druck und Drohungen zu agieren.

Dabei bleibt das Ziel – die Begleichung der offenen Rechnung – selbstverständlich bestehen. Doch der Weg dorthin wird durch psychologisches Feingefühl, wertschätzende Kommunikation und eine lösungsorientierte Haltung geprägt. Im Mittelpunkt steht die Frage: Wie kann die Forderung realisiert werden, ohne die Beziehung zwischen Gläubiger und Schuldner zu beschädigen?

Empathisches Forderungsmanagement bedeutet also, den Menschen oder das Unternehmen hinter der Forderung zu sehen – mit seinen Sorgen, seiner Situation und seinen Bedürfnissen.

Vorteile für Gläubiger
Für Gläubiger, also Unternehmen, Dienstleister oder Organisationen, bietet ein empathischer Ansatz zahlreiche Vorteile:

  1. Erhalt der Kundenbeziehung:
    Ein respektvoller und verständnisvoller Umgang stärkt die Kundenbindung. Viele Schuldner empfinden Druck und Drohungen als Vertrauensbruch. Ein empathischer Dialog hingegen signalisiert, dass das Unternehmen an einer langfristigen Zusammenarbeit interessiert ist. Gemeinsam und verständnisvoll durch schwere Zeiten zu gehen, also partnerschaftlich zu agieren, schafft Vertrauen und stärkt die Kundenbindung.
  2. Höhere Realisierungsquoten:
    Menschen sind eher bereit zu zahlen, wenn sie sich verstanden und fair behandelt fühlen. Ein wertschätzender Ton kann Widerstände abbauen und die Zahlungsbereitschaft erhöhen. Wenn Schuldnern die Möglichkeit geboten wird, Einfluss auf das weitere Verfahren und die weitere Vorgehensweise zu nehmen, sind sie eher bereit Lösungsvorschläge zu akzeptieren und einzuhalten.
  3. Reputationsgewinn:
    In Zeiten von Onlinebewertungen und sozialer Vernetzung ist auch das Image entscheidend. Unternehmen, die offen kommunizieren und Verantwortung zeigen, werden als seriös, sozial und kundenorientiert wahrgenommen. Unter Umständen ist das eine Möglichkeit, sich positiv zu differenzieren.
  4. Weniger Eskalationen:
    Durch frühzeitige, sensible Kommunikation lassen sich viele Konflikte vermeiden. Das spart Kosten, Zeit und Aufwand, die ansonsten in juristische Verfahren fließen würden. Die „gesparte Zeit“ kann statt dessen in wertschöpfende Arbeiten investiert werden.

Vorteile für Schuldner
Auch Schuldner profitieren von einem feinfühligen Forderungsmanagement:

  1. Wahrung der Würde:
    Empathische Kommunikation vermeidet Beschämung oder Drucksituationen. Der Schuldner wird nicht als „Sünder“, sondern als Partner behandelt, der gemeinsam mit dem Gläubiger eine Lösung finden kann. Der „Gang nach Canossa“ bleibt den Schuldnern so sehr häufig erspart.
  2. Individuelle Lösungsansätze:
    Flexible Zahlungspläne, Stundungen oder Teilzahlungen ermöglichen es, finanzielle Engpässe zu überbrücken, ohne in eine Schuldenfalle zu geraten. Je mehr und je näher der Gläubiger sich die Situation und den Handlungsrahmen des Schuldners ansieht, umso eher können Problemlösungen gefunden werden, die für beide Seiten Vorteile aufweisen (oder aber die gröbsten Nachteile vermeiden).
  3. Psychische Entlastung:
    Schulden belasten viele Menschen stark emotional. Ein verständnisvoller Umgang kann dazu beitragen, Angst, Scham und Stress zu reduzieren. Oft ist der Vertreter der Gläubigerseite der einzige Gesprächspartner, mit dem Schuldner in finanziellen Engpässen noch offen sprechen können.

Nachteile und Herausforderungen

Trotz der vielen Vorteile bringt empathisches Forderungsmanagement auch Herausforderungen mit sich.
Für Gläubiger besteht das Risiko, dass zu viel Nachsicht von Seiten der Schuldner ausgenutzt wird oder Zahlungen sich weiter verzögern. Zudem erfordert dieser Ansatz geschultes Personal, das über kommunikative und emotionale Kompetenz verfügt – eine Investition, die nicht jedes Unternehmen kurzfristig leisten kann.

Auch für Schuldner kann Empathie zum Problem werden, wenn sie als Einladung zum Hinauszögern von Zahlungen missverstanden wird. Feinfühligkeit darf also nicht mit Nachgiebigkeit verwechselt werden. Erfolgreiches empathisches Forderungsmanagement braucht klare Regeln, feste Strukturen und konsequente Nachverfolgung – aber mit menschlichem Ton.

Warum empathisches Forderungsmanagement gerade heute wichtig ist

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der Gegenwart machen empathisches Forderungsmanagement relevanter denn je. Inflation, Energiepreise, Zinsanstieg und wirtschaftliche Unsicherheiten führen dazu, dass viele Unternehmen und Privatpersonen in Zahlungsschwierigkeiten geraten – oft unverschuldet. In einer solchen Situation kann ein rein technokratisches, automatisiertes und unflexibles Mahnwesen mehr Schaden als Nutzen anrichten.

Zudem verändern sich gesellschaftliche Erwartungen. Kunden fordern zunehmend Transparenz, Fairness und soziale Verantwortung. Unternehmen, die ihre Gläubigerrolle mit Empathie ausfüllen, zeigen gesellschaftliches Bewusstsein und stärken ihre Marke als verantwortungsvoller Akteur.

Nicht zuletzt spielt auch die Digitalisierung eine Rolle. Während automatisierte Mahnprozesse effizient sein können, drohen sie die persönliche Komponente zu verlieren. Die Zukunft liegt daher in einer hybriden Lösung: automatisierte Abläufe kombiniert mit empathischer, individueller Kommunikation, wo immer menschlicher Kontakt sinnvoll ist. Die beste Lösung ist die Kombination. Technik bewältigt und erledigt den Großteil der Routinevorgänge. Wenn es komplex wird oder auch existenzielle Bedeutung gewinnt, wechselt die Sache zum menschlichen Experten: schwierige Schuldner, Großforderungen, Streitfälle, hohe Insolvenzgefährdung.

Fazit

Feinfühliges und empathisches Forderungsmanagement ist kein Widerspruch zu wirtschaftlicher Effizienz – im Gegenteil: Es ist eine moderne, nachhaltige Form des Forderungseinzugs, die ökonomische Vernunft mit sozialer Intelligenz verbindet. Wer den Menschen oder das konkrete Unternehmen hinter der offenen Rechnung sieht, gewinnt nicht nur an Menschlichkeit, sondern auch an wirtschaftlicher Stärke. In einer Zeit, in der Vertrauen und Beziehungen wichtiger denn je sind, ist Empathie im Forderungsmanagement kein Luxus – sondern ein Erfolgsfaktor.

Die fünf größten aktuellen Problemstellungen im Credit- und Forderungsmanagement österreichischer KMU

  1. Zunehmende Zahlungsausfälle

Immer mehr österreichische KMU sehen sich auch 2025 mit verspäteten Zahlungen und Forderungsausfällen konfrontiert. Laut einer Studie des Kreditschutzverbandes wird jede sechste Rechnung verspätet beglichen, häufig erst nach mehr als 60 Tagen. Die anhaltende Inflation, hohe Energiekosten und sinkende Auftragseingänge schwächen die Zahlungsmoral der Kunden. Zeitgleich sorgen steigende Insolvenzen – 2025 rund 8.000 Fälle –  dafür, dass das Risiko von Forderungsausfällen weiter steigt. Die Folge sind Liquiditätsengpässe und höhere Finanzierungskosten auf Seiten der Lieferanten

Laut Creditreform sollten erfahrene Credit Manager sollten ein dynamisches Risikoscoring-System implementieren, das Echtzeitdaten aus Bonitätsdatenbanken, Zahlungserfahrungen und makroökonomischen Indikatoren integriert. KI-basierte Modelle verbessern darüber hinaus eine frühzeitige Risikoerkennung. Außerdem ist zu empfehlen, dass Risiken nicht nur auf der Ebene einzelner Debitoren betrachtet werden. Die Aggregation der Forderungsbestände, der Absicherung und der Ausfallrisiken nach Branchen, Geschäftsbereichen und/oder Regionen hilft, Klumpenrisiken zu identifizieren und zu minimieren. Die Einführung klarer Kreditrichtlinien, kombiniert mit Kreditversicherungs-Produkten wie Warenkreditversicherungen, XL-Versicherungen oder Bürgschaftsversicherungen, sichern die Liquidität der KMU wirksam ab. Langfristig kann der Aufbau eines internen Frühwarnsystems, das Ausfallrisiken, Forderungslaufzeiten und Zahlungsverhalten der Kunden kontinuierlich überwacht, nachhaltige Stabilität im Forderungsbestand schaffen.

  1. Eingeschränkte Liquidität

Österreichs KMU leiden weiterhin unter sinkenden Eigenkapitalquoten und teuren Krediten – nur noch 44 % verfügen über eine solide Eigenkapitalausstattung. Viele Betriebe verlängern daher die Zahlungsziele, die sie in Anspruch nehmen, um ihre Liquidität zu sichern. Hohe Zinsen und schwächere Nachfrage verschlechtern die Lage erheblich.

Ein aktives Working-Capital-Management die Liquiditätssituation entscheidend verbessern. Unternehmen können z.B. Factoring‑Instrumente nutzen, um Forderungen sofort in Liquidität umzuwandeln. Auf der Einkaufsseite können sie gleichzeitig die Zahlungsziele bei ihren Lieferanten durch zentrale Genehmigungsprozesse steuern. Außerdem können hier verschiedene Instrumente zur Einkaufsfinanzierung – wie beispielsweise Reverse-Factoring oder Finetrading genutzt werden. Parallel kann eine leistungsfähige, digitale Liquiditätsplanung den Cashflow überwachen und aufkommende Engpässe in Echtzeit aufzeigen. Banken verlangen von ihren Kreditnehmern auch zunehmend Risikotransparenz. Daher ist ein strukturierter Reporting‑Prozess über Debitorenalter, Kreditlimits und Cash Conversion Cycle nahezu unerlässlich. KMU mit stark saisonalem Auftragseingang sollten kurzfristig benötigte Kreditlinien mit Sicherheiten absichern.

  1. Ineffiziente Forderungsprozesse

Viele KMU arbeiten mit historisch gewachsenen, manuellen Prozessen im Mahnwesen. Fehlende Integration zwischen Buchhaltung, CRM und Inkasso führt zu Medienbrüchen. Dies verlängert die Forderungslaufzeiten, erhöht das Fehlerpotenzial und steigert die Bearbeitungskosten und -zeiten je offener Rechnung.

KMU haben zu lange die Digitalisierung im Credit- und Forderungsmanagement unterlassen. Software as a Service-Angebote und cloudbasierte Lösungen für das Credit- und Forderungsmanagement machen auch für kleine Unternehmen eine qualifizierte Softwareunterstützung erschwinglich. Der Fokus sollte auf Automatisierung und Datenintegration liegen. Digitale Forderungsmanagement-Plattformen ermöglichen automatisierte Zahlungseingangsverarbeitung, Mahnläufe, KI-basierte Risikoprognosen und transparentes Reporting. Moderne Schnittstellen zu Treasury-, ERP- oder CRM-Systemen schaffen nicht nur Datenkonsistenz, sie beschleunigen und stabilisieren die Prozesse erheblich. Viele KMU leiden aber auch unter einem Mangel an Fachkräften im Credit- und Forderungsmanagement. Diese KMU sollten zudem prüfen, ob sie das Mahnwesen an spezialisierte Anbieter oder Inkasso-Partner auslagern, um einerseits ihre Ressourcen zu entlasten aber andererseits weiterhin ein leistungsfähiges Forderungsmanagement zu betreiben. Eine stetige Prüfung und Verbesserung der Prozesse sollte auch vor dem Credit- und Forderungsmanagement nicht halt machen.

  1. Unzureichende Bonitätsbewertung

Gerade im B2B-Bereich verlassen sich KMU noch zu häufig auf ihre Erfahrung (oder ihir Gefühl), auf veraltete Bonitätsdaten oder auf die Tragfähigkeit persönlicher Kundenbeziehungen. Das Risiko selektiver Informationsverzerrung ist hoch. Die Bonität langjähriger Kunden wird tendenziell zu „rosig“, die von potenziellen Neukunden dagegen eher zu „düster“ beurteilt. Trotz negativer Fakten gibt es eine Tendenz, langjährigen Kunden (wider besseres Wissen) weiterhin Kredit zu gewähren, obwohl der Wert der offenen und fälligen Rechnungen zunehmend wächst. Kein Wunder, dass im Falle einer Kundeninsolvenz die langjährigen Lieferanten häufig den größten Teil der Zeche zahlen.

Ein strukturiertes Bonitätsmanagement sollte daher auch in KMU sehr zeitnah verpflichtend in den Vertriebs- und Kreditfreigabeprozess integriert werden. Neben externen Quellen wie KSV 1870, Creditreform, Creditsafe oder CRIF sollten auch interne Zahlungserfahrungen ebenfalls in die Risikobewertung einbezogen werden. Strukturierte und automatisierte Bonitätsüberwachungs- und -bewertungsmodelle können dabei helfen, Veränderungen in der Kundenbonität frühzeitig zu erkennen. Außerdem sollten Kreditlimits regelmäßig und kontinuierlich an die Bonitäts- und Risikoentwicklung angepasst werden – beispielsweise über ein Tool, das Kreditlimite und deren Nutzung automatisch überprüft.

  1. Steigende regulatorische Anforderungen

Das Jahr 2025 hat durch CRR‑III, ESG‑Regulierungen und erweiterte Offenlegungspflichten weitere Veränderungen für das Risikomanagement in Unternehmen gebracht. KMU stehen daher vor der Aufgabe, neue Anforderungen an Datenschutz, Compliance und Nachhaltigkeit zu erfüllen.

Credit Manager sollten regulatorische Risiken als Teil des finanziellen Gesamtrisikos betrachten und behandeln. Wichtig sind strukturierte Workflows, die in ihre Finanzprozesse integriert sind. Dokumentation und Reporting müssen digital hinterlegt sein. Die Einführung eines Risk‑Management‑Frameworks in einer einfachen Ausbaustufe ermöglicht es KMU, konforme Prozesse mit vertretbarem Aufwand zu implementieren. Die Zusammenarbeit mit externen Rechts- und Compliance‑Dienstleistern kann bei Bedarf den eigenen Aufwand reduzieren. Eine Integration der regulatorischen Pflichten in die eigene Kreditpolitik fördert nicht nur Rechtssicherheit. Sie schafft darüber hinaus Vertrauen bei Kreditgebern und Investoren.

Warum Nachhaltigkeitsaspekte für Credit Manager künftig eine zunehmend bedeutendere Rolle spielen werden

Nachhaltigkeit (das Themenfeld ESG )ist in aller Munde. Manch einem wird möglicherweise schon zu viel über das Thema gesprochen oder ihm ein zu hoher Stellwert beigemessen. Zuweilen hat man aber auch den Eindruck, dass die teils inflationäre Verwendung des Begriffs bereits dazu führt, dass er den Charakter eines Buzzwords erhält.

Nun soll also Nachhaltigkeit auch für das Credit Management eine große und zukünftig bedeutendere Rolle spielen. Ist das so? Oder anders gefragt: Ist das für Credit Manager komplett neu und müssen sie ihre Bonitätsbewertung und Kreditvergabe komplett neu gestalten?

Haben Nachhaltigkeitsaspekte für die Vergabe von Lieferantenkrediten tatsächlich Relevanz?

In Veröffentlichungen wird in zunehmender Anzahl die Meinung vertreten, dass eine ganzheitliche Nachhaltigkeits-Strategie Risiken minimieren kann. Sie hilft auch, neue Potenziale zu nutzen und die Widerstandskraft gegenüber volatilen Marktbedingungen zu stärken. Wenn dem so ist, dann sind unsere Kunden, die sich intensiv mit der Thematik auseinandersetzen und ihr Unternehmen nachhaltig führen, besser gewappnet als die Kunden, die das nicht tun. Folglich müsste dadurch auch das Forderungsausfallrisiko für uns bei nachhaltig agierenden Kunden geringer sein als bei anderen Kunden. Ein geringeres Ausfallrisiko können (und sollten) die Credit Manager dann entsprechend bei der Höhe der vergebenen Lieferantenkredite und / oder der Kreditlaufzeit (nämlich den eingeräumten Zahlungszielen) berücksichtigen. Wenn wir in den Unternehmen einen Beleg dafür brauchen, dass ESG-Kriterien für die Kreditvergabe Relevanz besitzen, dann müssen einfach nur einmal schauen, was die Kreditwirtschaft in dieser Frage unternimmt.

Banken verwenden in ihrer Bonitätsbewertung neben klassischen Finanzkennzahlen zunehmend Nachhaltigkeits-Kriterien (Environmental, Social, Governance). Unternehmen müssen für die Kreditvergabe daher regelmäßig zum Beispiel Daten über ihren CO2-Ausstoß, ihren Energieverbrauch oder ihre Complianceregelungen zur Verfügung stellen. Ein schlechtes ESG-ergebnis (eine schlechte Nachhaltigkeitskennzahl) kann dann zu schlechteren Kreditkonditionen (höhere Zinsen, bessere Sicherheiten, kürzere Kreditlaufzeiten etc.) führen. Eine als gut bewertete Nachhaltigkeitsleistung stattdessen bessere Kreditbedingungen nach sich ziehen.

Aber nicht nur Banken, sondern auch Wirtschaftsauskunfteien nehmen den Themenkomplex Nachhaltigkeit stärker in den Fokus. Sie bieten daher zum Beispiel explizite ESG-Ratings an. Die Creditreform bietet einen ESG-Score, der fast alle wirtschaftsaktiven Unternehmen in Österreich bewertet und als Skala von A (best) bis E (worst) fungiert, an. In diesem Kontext zu nennen ist auch VÖNIX der Nachhaltigkeitsbenchmark des österreichischen Aktienmarktes. Er beinhaltet die an der Wiener Börse notierten österreichischen Unternehmen, die mit ihrem ökologischen und gesellschaftlichen Engagement und den dabei erzielten Leistungen führend sind.

Welche Auswirkungen hat das auf die Bonitätsbewertung durch die Credit Manager?

Ein großer Teil der tätigen Credit Manager dürfen sich nun möglicherweise entspannt zurücklehnen. Nämlich alle die, die Ihre eigenen Bonitätsbeurteilungen gang wesentlich auf aktuelle Bonitätsauskünfte der Auskunfteien, auf Kreditentscheidungen der Warenkreditversicherungen oder auch auf Bankauskünfte stützen. Findet die Bonitätsbeurteilung der der Entscheidung des Lieferantenkredits auf solchen professionellen Grundlagen statt, darf getrost davon ausgegangen werden, dass darin die wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte angemessene Berücksichtigung finden.

Etwas anders sieht es bei den Lieferanten und Dienstleistern aus, die bislang auf Wirtschaftsauskünfte verzichten und stattdessen ihre eigenen Informationen sammeln und bewerten. Wahrscheinlich wird in naher Zukunft das größte Bewertungsproblem darin liegen, für die Kunden valide Informationen zu deren Nachhaltigkeit zu finden, zu sammeln und angemessen in die Kreditentscheidung einzubeziehen. Möglicherweise hilft diesen Credit Managern ein eher pauschaler Ansatz, in dem entsprechende Kriterien des Unternehmensstandorts und der Branchenzugehörigkeit in die Nachhaltigkeitsbewertung einfließen. Dabei muss den Credit Managern aber bewusst sein, dass der individuelle Nachhaltigkeitsindex eines Unternehmens ganz erheblich von diesen pauschalen Werten abweichen kann. In jedem Fall sind die Credit Manager gut beraten, Nachhaltigkeitsaspekte stärker und bewusster als bisher in ihre Kreditentscheidung aufzunehmen.

Was wird die Zukunft bringen?

Credit Manager, die sich ggf. mit der Hoffnung tragen, dass Nachhaltigkeit eine Modeerscheinung ist, die bald keine Rolle mehr spielen wird, liegen unserer Meinung nach falsch. Wir sind der Meinung „Nachhaltigkeit ist gekommen, um zu bleiben.“ Das Thema wird für die Bonität eines Unternehmens und damit auch für die Kreditvergabe eine wachsende Bedeutung gewinnen. Das dürfte nach bisheriger Erfahrung auch dazu führen, dass ein Großteil der Unternehmen künftig regelmäßig Informationen zu ESG-Aspekten, also zu ihrer eigenen Nachhaltigkeit bereitstellen werden. Aber so wie die Berichterstattung zu Umweltthemen dazu geführt hat, dass wir zunehmendes Green-Washing erleben, werden wir in nicht allzu ferner Zukunft auch ein ESG-Washing feststellen können. Dann kommt es für Credit Manager, wie zu vielen anderen Themen auch, darauf an, valide Informationen von Fake-Infos zu unterscheiden. Aber genau das ist das, was Credit Manager bereits jetzt tagtäglich tun und was sie sehr gut beherrschen.

Steigende Firmeninsolvenzen: Was tun?

Der KSV 1870 hat in seiner jüngsten Pressemeldung vom 6.09.2025 berichtet, dass die Firmeninsolvenzen in den ersten drei Quartalen um 5,3 Prozent gestiegen sind. Für das gesamte Jahr hält der KSV 1870 sogar bis zu 7.000 Unternehmensinsolvenzen für möglich. Zwar gibt es einige wenige leicht positive Signale: die Entwicklung der Insolvenzen im dritten Quartal hat sich verlangsamt, die Anzahl der insolvenzbedingten Arbeitsplatzverluste gesunken und die Summe der Insolvenzschäden hat sich im Vergleich zum Vorjahr mehr als halbiert. Insgesamt steuert die österreichische Wirtschaft jedoch möglicherweise auf das dritte Jahr der Rezension nacheinander zu.

Von den bislang im Jahr 2025 gezählten 5.110 Firmeninsolvenzen ereignen sich in Handel, Bau und Gastronomie/Beherbergung die meisten Insolvenzen. Dort ist der Anteil der kleinen und mittleren Unternehmen hoch. Der KSV 1870 sieht in einer eher mäßigen Auftragslage, einem hohen Kostenniveau und dem Personalmangel (der die Auftragsannahme und damit Umsätze verhindert) wesentliche Ursachen für die Firmeninsolvenzen. Klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) sind dem Risiko offener Forderungen besonders stark ausgesetzt, wenn die Auftragslage rückläufig oder schlecht ist. Häufig fehlen hier die Personen und die Werkzeuge, um in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten Liquidität und Cashflow auch durch geeignete Maßnahmen im Forderungsmanagement abzusichern.

Fünf Tipps zur Sicherung von Liquidität und Überlebensfähigkeit

1. Planen Sie Ihre Liquidität und Ihren Cashflow realistisch

Sehr häufig werden die Zahlungen der Kunden zu optimistisch eingeschätzt. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist leider häufiger „der Wunsch der Vater des Gedankens“. Planen Sie lieber konservativ. Auch Ihre Kunden befinden sich in einer vergleichbaren Lage wie Sie. Tendenziell ist mit einem verspäteten Zahlungseingang zu rechnen. Erfahrungsgemäß nimmt der Zahlungsverzug zu. Unternehmen versuchen den Lieferantenkredit möglichst lange zu nutzen.

2. Prüfen und verkürzen Sie die gewährten Zahlungsbedingungen, wo immer möglich[1]

In guten Jahren mit hohen Umsätzen und ausreichender Liquidität werden viele Unternehmen entweder bewusst großzügig oder etwas nachlässig bei der Gewährung von Zahlungszielen. Leider kommt es dabei öfter vor, dass gerade Kunden, die nicht die beste Bonität besitzen, vergleichsweise lange Zahlungsziele erhalten. Kürzere Zahlungsziele sorgen für einen schnelleren Liquiditätszufluss, reduzieren die Wahrscheinlichkeit eines Forderungsausfalls und Begrenzen den potenziellen Schaden im Falle einer Kundeninsolvenz.

3. Fakturieren Sie schnell und korrekt

Rechnungen, die nicht gestellt sind, werden auch nicht bezahlt. Jeder Tag, den Sie mit der Fakturierung warten geht zu Ihren Lasten. Organisieren Sie Ihre Prozesse so, dass Sie sofort nach Leistungserbringung auch die Rechnung stellen und zustellen können. Online-Händler machen uns das vor: Hier kommt die Rechnung häufig mit der Ware oder gar unmittelbar per E-Mail, sobald der Lieferant die Ware auf den Weg gebracht hat.

Achten Sie auch auf korrekte Fakturierung: Falsche Preise, unzutreffende Firmierung oder Ähnliches führen zu Rechnungsreklamationen. Häufig aber erst dann, wenn Sie ausbleibende Zahlung bei Fälligkeit gemahnt haben.

4. Verlieren Sie keine Zeit: Kümmern Sie sich um Ihre Zahlungseingänge unmittelbar bei Fälligkeit

Rechnungen, die Ihre Kunden am Fälligkeitstag noch nicht beglichen haben, sollten ohne Zeitverzug gemahnt werden. Jeder Tag, den Sie warten, kostet Sie Liquidität, erschwert die Beitreibung und erhöht das Risiko des Forderungsausfalls. Sogenannte Karenztage und feste Mahntage sind Relikte aus der Vergangenheit. Diese waren häufig anderen gesetzlichen Grundlagen oder den technischen Möglichkeiten geschuldet. In heutiger Zeit können wir Software nutzen, mit deren Hilfe wir mit wenigen Klicks eine Mahnung erstellen und nahezu kostenfrei an unsere Kunden verschicken können. Eine frühzeitige Erinnerung genügt oft, um eine vergessene oder übersehene Rechnung ins Gedächtnis zu rufen, die sofortige Zahlung zu veranlassen oder sie ermöglicht es Ihnen, ausfallgefährdete Kunden frühzeitig zu identifizieren und eine zufriedenstellende Lösung (z.B. Ratenplan oder Sicherheiten) zu finden.

5. Nehmen Sie frühe Warnsignale möglichst zuverlässig wahr

Kunden, die in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten, verändern Ihr Geschäftsgebaren. Bei fehlender Liquidität auf Kundenseite werden plötzlich lange Zahlungsziele wichtiger als niedrige Preise. Unter Umständen tendiert Ihr Kunde (für Sie überraschend) plötzlich bei Bestellungen auch zu den Vergleichsprodukten mit etwas geringerer Qualität und niedrigerem Preis oder auch zu Bestellmengen, die ihm keine Mengendegression bringen.

In angespannten Zeiten ändert sich aber auch das Kommunikationsverhalten der Kunden. Stress für die Verantwortlichen bleibt nicht ohne Folgen: Der Ton wird ein wenig rauer. Und bei Fälligkeiten erreichen Sie Ihre Kunden – entgegen den bisherigen Erfahrungen – überraschend zu den „üblichen Zeiten“ nicht mehr.

Wenn Sie das Gefühl haben, Ihrem Kunden geht es schlecht oder die Geschäftsbeziehung verschlechtert sich für Sie, dann ist das in aller Regel auch so. Vertrauen Sie Ihrem Bauchgefühl und verifizieren Sie Ihren Eindruck. Zum Beispiel durch objektive, externe Informationen einer Auskunftei oder Warenkreditversicherung. Oder auch durch ein offenes und klärendes Gespräch mit dem Kunden. Je früher Sie wissen, wie es um Ihren Kunden bestellt ist, umso mehr Handlungsoptionen besitzen Sie.
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[1] Achten Sie dabei darauf, dass Sie dadurch keinen Umsatz verhindern. Zumindest nicht den Umsatz mit Kunden, die über eine ausreichend gute Bonität verfügen.

Veranstaltungsrückblick „Working Capital Management – Schlüssel zur nachhaltigen Liquiditätssicherung“

Fachdialog BÖB / BVCM / ICV
25. September 2025

Fast 100 Teilnehmenden besuchten den ersten (virtuellen) Workshop „Working Capital Management — Schlüssel zur nachhaltigen Liquiditätssicherung, der in Zusammenarbeit zwischen dem BvCM Österreich, BÖB und ICV veranstaltet wurde.

Liquidität ist in volatilen Zeiten die entscheidende Währung: Gewinne lassen sich bilanzieren, nur Cash sichert Zahlungskraft und Handlungsfähigkeit. Diese Kernaussage zog sich durch die Keynote von Prof. Dr. Heinz-Jürgen Klepzig und die Praxis-Inputs der Veranstaltung. Prof. Dr. Klepzig forderte eine Verschiebung des Blicks von der reinen G&V- zur cashorientierten Sicht: Cashflow-Analyse und Working Capital-Steuerung (mit den Kennzahlen Days Inventory, Days Sales Outstanding, Days Payable) sind seiner Meinung nach heute „Betriebssicherheits-Werkzeuge“ – nicht nur Kennzahlen.

Prof. Klepzig machte deutlich, dass Working Capital das verzinsbare Umlaufvermögen beschreibt und der Cash-to-Cash-Cycle (DIO + DSO − DPO) die relevante Brücke zwischen operativen Prozessen und Liquidität ist. Anhand von Beispielen (u. a. Automotive-Zulieferer, Sojabauern, Offshore- vs. Nearshore-Beschaffung) zeigte er, wie Bestandsaufbau, verlängerte Zahlungsläufe und längere Transportzeiten die Liquiditätslage rasch verschlechtern können — trotz günstiger Beschaffungspreise. Kurzfristige Hebel seien möglich, erforderten aber konsequente Prozessarbeit und Abstimmung über Abteilungsgrenzen hinweg.

 

Credit- und Risiko-Perspektive: Stefan Wisst

In dem Praxisvortrag von Herr Stefan Wisst, Head of Creditmanagement & Account Receivable, Symrise AG, ging es um die operative Perspektive des Credit- und Forderungsmanagements: Working Capital sei „Tempomanagement“ für die Bilanzpositionen, nicht nur ein reines Controlling-Projekt. Er warnte vor zu einseitigen Eingriffen (z. B. starre DSO-Vorgaben), die kurzfristig KPI-Verbesserungen bringen, langfristig aber Kundenbeziehungen und Umsatz gefährden können. Herr Wisst plädierte stattdessen für segmentierte, marktgerechte Regeln (Kunden-Segmente, Regionen), eine enge Anbindung des Credit Managements an Vertrieb/Einkauf und für pragmatische Maßnahmen wie feste Ansprechpartner, SEPA-Lastschrift-Anreize und schnellere, fehlerfreie Rechnungsstellung.

Sein Praxishinweis: Working Capital-Optimierung funktioniert nur, wenn alle Beteiligten (Einkauf, Produktion, Vertrieb, Finance) in einem gemeinsamen Rahmen Ziele verfolgen — idealerweise unterstützt durch ein Cash-Office oder eine zentrale Verantwortung mit Rückendeckung der Geschäftsführung.

 

Restrukturierung und Sanierung: Christian Andre

Herr Mag. Christian Andre, Interim CFO und Partner von dieSaremas, brachte die Perspektive aus dem Themenfeld Restrukturierung und Insolvenzmanagement in die Betrachtung ein. In seinem Fallbeispiel (großer Dienstleister/Reinigungsunternehmen) zeigte er, wie schnell Liquiditätsengpässe durch Lohn- und Abgabenfälligkeiten sowie hohe Personalanteile entstehen. In Restrukturierungen gehe es nicht nur um einmalige Notmaßnahmen: Liquiditätssicherung müsse kurzfristig (z. B. Factoring, Veräußerung nicht-betriebsnotwendiger Assets) und mittelfristig (Prozess- und Kulturänderungen, verlässliche Reporting-Infrastruktur) erfolgen. Wichtige Instrumente sind nach seiner Erfahrung dabei kurzfristige Rolling-Forecasts (13-Wochen-Plan) und eine saubere, tagesaktuelle Buchhaltung.

Herr Andre betonte außerdem: Das Vertrauen von Mitarbeitern, Banken und Behörden ist fragil — verspätete Lohnzahlungen oder Steuer-/SV-Rückstände können Fluchtreaktionen (Kündigungen, Kreditentzug) auslösen. Deshalb müsse Liquiditätsarbeit operativ schnell wirken und anschließend kulturell verankert werden.

 

Panel-Diskussion: Perspektiven, Verantwortung, Kultur

In der anschließenden Podiumsrunde (u. a. gemeinsam mit Herrn Dr. Hendrik Vater, CFO, DHL Supply Chain Italy Group) kristallisierte sich ein zentrales Thema heraus: Verantwortlichkeit und Cash-Culture. 

Die Panel-Teilnehmer forderten, Cash-Ziele im Top-Management zu verankern (CEO/CFO) und gleichzeitig in alle Management-Ebenen hineinzutragen. Nur so lassen sich ihrer Meinung nach Zielkonflikte zwischen Vertrieb, Produktion und Einkauf entschärfen. Lean-Ansätze seien weiterhin sinnvoll, aber vielfach fehlinterpretiert: zu „magere“ Bestände gefährden bei Lieferketten-Störungen die Lieferfähigkeit. Working Capital sei deshalb auch Risikomanagement.

Die praktischen Empfehlungen aus dem Panel lauten: 

  • kurzfristige Transparenz durch z.B. tägliche/wöchentliche Cash-Views herstellen
  • klar definierte Eskalations- und Entscheidungswege implementieren
  • die Implementierung eines Cash-Offices mit direkter Berichtslinie zur Geschäftsführung vornehmen

 

Takeaways — was Unternehmen jetzt tun sollten

  • Sofort: Direkte Cashflow-Analyse (tages-/wochenbasiert, 13-Wochen-Rolling-Forecast) durchführen.
  • Kurzfristig: Prozesschecks (Rechnungsstellung, Eigentums-/Zahlungsauslöser, Zahlungsläufe), Schulungen des Mittelmanagements und die Einrichtung eines Cash-Office realisieren.
  • Mittelfristig: Organisation & Ziele optimieren: Eine Cash-Kultur mit klaren Verantwortungen und abgestimmten Zielvereinbarungen über Einkauf, Produktion und Vertrieb implementieren.
  • Strategisch: Sourcing-Entscheidungen (Nearshoring vs. Offshore) nicht nur nach Preis-, sondern nach Liquiditätswirkung beurteilen.

Prof. Dr. Klepzig fasste zusammen: Working Capital ist kein Einmalprojekt — bei gezieltem Vorgehen sind Reduktionen von bis zu 30 % binnen eines Jahres möglich; Liquidität bedeutet unternehmerische Freiheit.